Tout processus M&A s’inscrit dans une logique ou un besoin de transformation : s’adosser pour réaliser un potentiel sous-exploité, acquérir pour renforcer ou développer ses activités, lever des fonds pour passer à la vitesse supérieure. Origine ou conséquence directe de l’opération menée, la transformation à venir inclut une part de défis. Que faire quand s’y ajoutent un choc structurel, de nombreuses incertitudes et des questionnements à large échelle?
Cinq enseignements tirés de programmes de transformation d’envergure et mises en œuvre d’opérations structurantes.
1. Accepter le changement.
Un choc structurel majeur, une nouvelle étape à franchir, une opération à mener qui affectera autant le cédant que l’acquéreur, nécessite de penser autrement, vivre autrement pour tout ou partie, et accepter l’incertitude. L’enjeu lors de situations opérationnelles critiques ou opérations structurantes est l’exacerbation du ressenti d’incertitude. Or l’incertitude n’est-elle pas le quotidien de tout actionnaire-dirigeant? Les sujets évoluent, l’intensité et les conséquences égale-ment, ensuite le ressenti (gardé pour soi) est-il vécu de façon si différente dans l’instant présent ?
2. Adresser les sujets de fond.
Aucune mesure temporaire ne palliera le besoin de traiter d’autant plus vite les enjeux structurels propres à l’entreprise, et intégrer à court ou moyen terme la pointe d’innovation nécessaire à l’atteinte des objectifs. Que peut-on faire autrement pour assurer la pérennité et/ou le développement ambitieux de l’entreprise?
3. Aller chercher de nouvelles énergies.
Une fois posé le constat que les cartes ont été, ont besoin de, ou vont être rebattues, émerge la question du comment. De « nouveaux » joueurs, qu’ils soient externes à travers une opération structurante ou interne à travers l’ implication différente des parties prenantes existantes, peuvent apporter d’autres éclairages et solutions. Nous observons 3 qualités récurrentes chez nos clients actionnaires-dirigeants qui réussissent transformation profonde et/ou opération structurante : ouverture d’esprit, sens de l’écoute, et passion de la découverte, au bénéfice de leur entreprise.
4. S’assurer de l’alignement actionnaires/exécutif.
C’est parfois là où le bât blesse dans des contextes de transformation profonde ou évolution capitalistique majeure. Le nouveau projet, quel qu’il soit, est-il ou sera-t-il compris et porté collectivement pour que les énergies se déploient ?
5. Equilibrer les horizons temporels :
(i) gérer les urgences et impondérables du quotidien,
(ii) en gardant en perspective le long terme et les opportunités qui s’offrent à l’entreprise, ET
(iii) adresser le moyen terme, relève d’un équilibre subtil. C’est dans cet « entre-deux » que la gestion optimale du cash est essentielle. Il s’agit d’articuler finement les étapes et de protéger la machine à cash.
QUOI D’AUTRE?
Cet article a été co-écrit par Gilles Peru, ancien CEO d'Ascometal, actuel Directeur Général d’ACG Glass Europe, et Aude Latouche, CEO du cabinet de conseil en cession-acquisition AL Corporate Advice. Enrichir les réflexions de nos clients actionnaires-dirigeants d’autres expériences est un des leitmotiv du Cabinet.
AL Corporate Advice est un cabinet de conseil en cession-acquisition dédié aux entreprises patrimoniales. Nous allions expertise d'affaires et techniques d'accompagnement pour répondre aux besoins de l'entreprise et de ses actionnaires-dirigeants au delà de l'opération envisagée. Nous mettons l'accent sur l'usage de méthodologies agissant sur de multiples dynamiques (stratégie, finance, accompagnement des dirigeants) et ce, dans un unique objectif : offrir aux actionnaires-dirigeants les moyens de réaliser leur vision entrepreneuriale. Echanger avec vous, nourrir votre réflexion et trouver des solutions sont nos leitmotiv au quotidien.
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